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    薪資管理:給員工加薪有18種方式
    時間:2015-10-19 9:38:00     作者:湛江人才網     來源:湛江人才網
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        能力定薪已經過時,現在是價值量薪、寬帶薪酬的舞臺。人口紅利一去不返,現在是人效紅利的世界。從發錢到分錢、從獨贏到共贏,給員工一份產值價值導向的加薪計劃,給企業一套快效變革的績效改善方案。
      一、固定加薪法

      1、加薪方式:年末或年初,根據公司經營狀況及員工綜合表現,按比率,預算為員工增加固定收入。

      利:員工有一定安全感。

      弊端:平衡難度大,企業用工成本高,缺乏激勵性,員工收入增長緩慢。

      2、年功工資:根據員工服務年限,以年為單位增加固定收入。

      利:肯定員工的忠誠度貢獻,留住一些老員工。

      弊端:留人但不激勵,增加成本,新老員工收入與價值的失衡。

      3、提升等級:通過考核、考試,結合員工入職時間、表現,在薪酬等級,技術等級上給予升級,從而增加固定收入。

      利:鼓勵元弄個有更好的表現、學習技術提升能力,增加員工提升個人收入的機會。

      弊端:持續增加企業人工成本?己嗽u定難度大,可能造成公平性問題。

      4、職位晉升:設置不同的職位級別,讓員工有豐富的職業上升通道。

      利:做職業規劃,留住核心人才。

      弊端:若職位等級過多,不利于扁平化設計,造成管理臃腫。

      5、評優加薪:通過月季年的評比,給表現優秀的員工固定加薪。

      利:鼓勵員工有更為優秀、突出的表現。

      弊端:總是給優秀的員工加薪,容易打擊表現不太優秀的員工。

      6、達標加薪:對于達到業績或能力標準的員工給予固定加薪。

      利:給員工及時的認可與鼓勵,進一步提升與穩定員工收入。

      弊端:增加企業固定成本。加薪達到一定高度,反而影響員工的創造力與工作熱情固定加薪,只會增加企業固定性成本。因為與企業的共同禮儀粘合度不夠,所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續。企業主動為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高,創造力就會降到越低!

      二、特別加薪法

      7、私發紅包:企業主為保持公平或留住員工,私自為員工發一些收入。

      利:具有一定的隱密性,想到一些對收入有特別需求的人才。

      弊端:雖然隱秘但遲早會暴露,這樣帶來一系列的平衡性隱患。

      8、增進補助:類如增設午餐補貼、交通補貼,加班補貼提升員工收入。

      利:豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利,費用承擔等問題。

      弊端:福利畢竟是剛性的,員工未必認為補助是收入的一部分。

      9、目標獎勵:公司或部門達到某個業績目標,給團隊或個人發放的獎金或福利。

      利:建立共同目標感。鼓勵團隊達成目標,豐富價值型收入。

      弊端:內部二次分配的公平衡量。如果目標訂得過高或實際分配太少,反而會打擊團隊士氣。

      10、單項獎勵:比如全勤獎、進步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎。

      利:給員工創造更多的獎勵方式與正激勵,引導員工的創造和付出。

      弊端:做好篩選與規則,避免發生分鐘漏洞。

      豐富員工的收入是一件好事,但要主要;獎勵是獎勵,福利是福利。將獎勵錢變為獎勵,將獎勵與員工價值貢獻相關,才能讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。

      三、彈性加薪法

      11、考核分類:通過評價,將員工氛圍ABCDE等級,依據不同的等級發放薪酬或獎金。

      利:激勵員工有更好的創造力與表現貢獻。

    弊端:由于評價機制與績效文化不佳,常常會造成平均主義。

      12、KPI考核:將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資,或公司填一部分進去組成所謂的績效工資。

      利:衡量員工的表現。要求員工達到更高的標準,統一目標與標準的管控。

      弊端:由于“獎少罰多,激勵力度有限、目標訂立過高,員工參與度越來越低0等原因,”常常遭致員工反感、抵制。

      點評: 一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的!

      四、大薪酬包法

      13、年薪制:將員工的月薪與年薪進行分離,月薪基本固定,年薪則依據考核結果進行核算。

      利:留人。讓員工關注整體績效。薪酬的結構性平衡。

      弊端:只能留人一年,激勵周期太長,激勵性不強。

      14、年終分紅:給管理層訂立利潤目標,并依據該目標達成情況給予利潤分享。

      利:留人。讓員工關注公司利潤,節約經營與管理成本。

      弊端:作為條件干股,刺激性不強。員工投入無損失,參與度低。

      15、股權激勵:通過實股、期權、虛擬股份等方式,讓員工逐步成為企業所有者。

      利:員工有歸屬感、凝聚力,能留住核心人才。

      弊端:能留人但激勵人的力度不夠,容易引發股權風險,稅務問題,誠信問題,坐享其成等系列狀況。

      點評:薪酬激勵的兩化趨勢:一是短期化;二是中長期。年度薪酬不長不短,可以作為過渡性方式,但無法形成系統性模式。

      五:增值加薪法

      16、KSF:

      企業管理者通過增加產值、價值的方式,實現為自己加薪。由于加薪但不增加企業成本,倍受中小企業推崇。

      利:極大挖掘員工的創造力、潛能,快速改善企業績效,鼓勵員工資源創造價值與增值。

      弊端:屬于短期激勵。需要掌握相應的設計技巧,每年要進行指標的調整。

      17、PPV:

      操作層員工通過多勞多得,一專多能,復合定位等。以個人產值、價值提升自己增加收入。

      利:減少企業人效浪費,不增加企業成本,靈活設計員工的加薪,挖掘員工的多種能力。

      弊端:屬于短期激勵,設計難度大,對整理平衡性要求。

      18、合伙人:

      讓管理層投入合伙金、共享企業超值增重利益,實現先從打工者到經營者,再逐步成為企業所有者。

      利:雙向驅動、增量價值?头蓹嗉畹闹T多缺陷與漏洞。更加簡單易行。退出靈活,經營性價值高。

      弊端:屬于中長期激勵。設計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。

      讓員工為自己干,這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候,不僅不會增加企業的成本,反而在促進企業利潤增長,這樣的模式才可持續,才能真正實現目標一致,利益趨同!

     
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